Nova vremena poslovanja zahtevaju nove pristupe i načine vođenja i upravljanja. Želja za većom efikasnošću je glavni razlog za uvođenje agilnih metodologija, a važan razlog je i želja za uspešnijim prilagođavanjem promenama prioriteta, koji su u VUCA* svetu stalnost (CorpoHub). Pandemija, kao metafora za »VUCA* svet«, nam je na području privrede jasno pokazala koliko smo ranjivi, i kako se i zdrava preduzeća mogu brzo naći u nestabilnom položaju. Zato se prilikom predviđanja uspešne budućnosti, uglavnom postavlja pitanje, kako preduzeća mogu postati što otpornija i fleksibilnija na krizu.
Još pre nekoliko godina, stručnjaci su sumnjali u to, da je moguće koncept agilnog rada preneti iz IT-sektora na ostale delove organizacije. Danas to možemo videti na mnogim primerima. Najpoznatija je automobilska industrija, u kojoj se po novom, postavljaju na mobilna radna mesta. Zaposleni više nemaju fiksno određene pisaće stolove, da bi na taj način podsticali saradnju u fleksibilnom timu, i bržu komunikaciju. Timovi su pomešani i iz različitih područja. Iskustva preduzeća koja su već uvela agilnu transformaciju govore, da ona može da se sprovodi u svim sektorima, ali da sa starim načinima rada nije moguće postići nove rezultate. U principu, agilnost je moguće uvesti u svaku organizaciju, mada ne uvek u istoj meri.
Šta je organizacijama potrebno za agilnu transformaciju?
Najvažnija je podrška vođstva, odgovarajuće komuniciranje i kreiranje agilnih timova, koji se po potrebi menjaju, samoupravljaju i efikasno reaguju. Pri tome ne smemo zaboraviti, da ako preduzeća žele da se agilno preoblikuju - transformišu, potreban im je agilan mentalitet zaposlenih.
Fokusiranje na lidere je (uprkos mnogim dvoumljenjima) prilično česta strategija agilne transformacije – posebno u većim, uglednim organizacijama. Iskustva preduzeća koja su uspešno uvela agilnu transformaciju govore, da je takva transformacija uspešna samo ako su odgovarajuće uključeni i zaposleni. Pre svega je pri tome važno njihovo agilno razmišljanje, pa možemo da tvrdimo, da je agilnost najpre mentalna orijentisanost preduzeća. Ljudi sa agilnim mentalitetom su posvećeni konstantnom učenju, i okruženi su ljudima, koji im pomažu da napreduju i postanu sve bolji. Zaposleni u agilnim organizacijama su fokusirani na sticanje novih znanja i veština, a njihovi menadžeri se trude da poboljšaju radno okruženje, više su otvoreni ka povratnim informacijama svojih saradnika, i takođe su im i bolji mentori. Ljudji sa agilnim mentalitetom veruju, da mogu svoje talente stalno da razvijaju i nadograđuju učenjem, istrajnošću i strašću. U okruženju agilne transformacije je potrebno obezbediti i radno okruženje, nuditi podršku zaposlenima i verovati im da će svoj posao dobro uraditi.
Za agilno radno okruženje je karakteristična organska organizovanost, koju predstavlja timski rad, visok nivo komunikacije, manji stepen formalizacije i standardizacije.
Zajednička osnova agilne transformacije se sastoji od četiri elemenata (Univerzitet Pforzheim, 2019):
Agilna transformacija često počinje u timovima, ili na područjima, na kojima agilan rad obećava naročito veliki uspeh. Kada uvodimo agilnu transformaciju u preduzeće, moramo razmisliti i o tome kako produktivno regulisati saradnju agilnih i neagilnih područja. Pod podelom rada se podrazumeva da velike i kompleksne poteškoće podelimo na manje radne zadatke, koji se obavljaju interaktivno i u kratkim ciklusima, u autonomnim i interdisciplinarnim timovima. Brze povratne informacije stranaka i konačnih korisnika su pri tome generalno od pomoći. Negovanje agilne kulture zahteva dodatnu i trajnu obavezu, jačanje preduzetničkog duha i preduzetno delovanje. Pomenimo još i ''agilnost u kompletnoj organizaciji''. Taj pristup zagovara tezu, da se agilan preduzetnički duh može u potpunosti razviti samo ako učestvuje cela organizacija. Preduzeća ne bi trebalo da rade samo po hijerarhiji »top-down«, već bi trebalo da se uspostave kao interaktivna mreža. Iskustva zapravo pokazuju, da su interdisciplinarni i autonomni timovi uspešni, ako celokupna organizacija promeni svoje strukture u pravcu agilnosti. Ako do toga ne dođe, agilni mentalitet i transformaciju je teško dostići.
Neće uvek biti moguće uvođenje agilnosti u celo preduzeće. Agilnost možemo da uvedemo u organizaciju kao pilotni projekat. Mogući nedostatak ovog pristupa je taj, da agilan rad u preduzeću ne postane dovoljno prepoznat, a primenjivost transformacije ostane mala. U radu sa pilotima je zato relevantno, da učestvuje i preostali deo organizacije – na primer, preko transparentnosti i informisanja. Sa samoorganizovanim timovima i sa vođenjem, koje je usmereno na agilnost, sa fleksibilnim oblicima rada, kao i sa mobilnom i prostornom raspodelom rada – sa time preduzeća mogu da prežive svaku krizu. Međutim, razvoj na organizacionom nivou može da uspe samo ako se odvija istovremeno sa učenjem na individualnom, ličnom nivou.
*VUCA je akronim za volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (nap. prev.)
